中國機械工業(yè)建設總公司應用邦永PM2系統(tǒng)

 

一、公司概況

 

中國機械工業(yè)建設總公司（中機建設，CMIIC）始建于1953年9月，是我國成立最早的大型國有施工企業(yè)之一。公司目前是建設部批準的工程施工總承包一級企業(yè)，擁有AAA級資信等級和商務部批準的對外經(jīng)營權。中機建設成立50年來，先后承擔了數(shù)百項大中型重點工程建設，工程領域遍及機械、汽車、建材、冶金、電力、化工、石油、電子、輕工、廣播電視、環(huán)保、市政、公用和民用建筑等行業(yè)，施工業(yè)績不僅遍布全國各地，還在國際工程承包方面取得長足發(fā)展，承擔了美國、德國、英國、法國、西班牙、意大利等幾十個國家和地區(qū)的工程項目建設，在國際工程承包與項目管理方面積累了豐富的經(jīng)驗，是我國工程建設行業(yè)一支重要的建設力量。

 

二、項目背景

 

作為大型國際工程承包的公司，中機建設有著極盡合理而完善的管理理念和體系，但隨著國際化、集團化、多元化的發(fā)展進程,公司領導感到如何使國外項目部與公司各職能部門能否及時有效溝通，材料供給是否及時，資源調配是否合理，質量安全事前控制，工程進度能否保證、海外運輸監(jiān)管等方面的問題日益突出。因此提高企業(yè)內部管理水平、加大信息化力度，就成為公司領導需要迫切解決的問題。公司領導對目前市場上的項目管理軟件進行綜合評定及選擇，意在選出適合國際工程施工企業(yè)項目運做并簡單易用的軟件來管理整個項目。經(jīng)過各方面評比及推薦，邦永PM2項目管理系統(tǒng)國際工程版以其適用于國際總承包企業(yè)管理模式、簡單易用、二次開發(fā)能力強等特點獲得了相關領導的認可。

 

三、信息化需求

 

中機建設對信息化工作有著深刻的理解和認識，公司各個部門也有非常明確的管理目標和需求：

• 梳理公司項目管理業(yè)務流程，根據(jù)公司具體的項目運作狀況，建立合乎公司實際情況的幾種典型項目管理模式，并以此作為公司項目管理信息系統(tǒng)的基礎；
• 建立公司項目信息數(shù)據(jù)庫和基礎數(shù)據(jù)庫，包括項目的執(zhí)行狀態(tài)、進度情況、費用情況、合同執(zhí)行情況等綜合項目信息以及材料、設備、供應商、施工文本、政策等基礎數(shù)據(jù)，并在授權的范圍內使相關人員彼此分享數(shù)據(jù)和經(jīng)驗；
• 建立公司項目執(zhí)行過程的文件流程和健全數(shù)據(jù)記錄，例如合同審批過程留下的記錄，使整個項目執(zhí)行過程都具有可追溯性；
• 建立公司在項目實施中的合同管理，以合同為基礎建立對項目進度和費用的有效控制指標和體系；
• 建立公司對項目采購工作的管理，包括申請、定單、入庫、出庫、盤虧、盤盈、調撥等，并在此過程中能共享廠商、價格、材料等數(shù)據(jù)；
• 建立對供應商的合理評定，并能在系統(tǒng)中有所反映；
• 建立公司的遠程辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)領導查詢、海外項目監(jiān)督等功能，并應有公司統(tǒng)一的項目進度報告模式；
• 建立項目管理和財務管理的有效關聯(lián)，以便財務部門在審批費用的時候能參照項目執(zhí)行信息，使費用預算控制能和項目執(zhí)行進度結合起來；
• 建立公司的OA辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)公司辦公管理的信息化，并能和項目管理系統(tǒng)結合起來；
• 實現(xiàn)海外運輸?shù)谋O(jiān)管、多幣種管理。

 

四、應用效果

 

邦永科技公司的咨詢專家在對中國機械建設總公司進行了全面調研的基礎上，結合中國機械建設總公司各部門的實際業(yè)務情況和邦永國際工程信息化得豐富經(jīng)驗，制定了關于邦永PM2項目管理系統(tǒng)應用方案。通過PM2項目管理系統(tǒng)國際版的協(xié)同辦公、項目計劃、物資管理、設備管理、項目合同、成本核算、文檔管理、招標管理、供應商管理、綜合查詢、出口貨運等子系統(tǒng)，實現(xiàn)中機建總工程業(yè)務的全面管理。邦永科技有限公司項目顧問、技術工程師同中機建總項共同組成的實施小組通過半年多的實施工作，已經(jīng)實現(xiàn)了系統(tǒng)全面上線，并順利在印尼火電等國際工程項目應用，形成了一套中機建總高效的管理模式：

（1）知識管理

通過直接在線編輯整理文檔，改變中機多年工作習慣，直接在系統(tǒng)中錄入文件，保證項目中產(chǎn)生的每一個文檔都保存下來。多條件檢索文檔實現(xiàn)了文件的快速查找。

（2）計劃管理

通過計劃模塊的應用,中機建立了全過程的項目進度計劃，涉及從立項、設計、采購、到工程的全面建設階段，直到最后的滿負荷試運行。實現(xiàn)對國內\國外眾多項目進度全過程動態(tài)的跟蹤、控制、預警，實現(xiàn)公司級的項目規(guī)范。

（3）合同管理

通過合同管理模塊的應用,公司、項目、各級相關人員能夠清楚了解合同執(zhí)行狀況。

（4）物資管理

動態(tài)跟蹤所有項目物資所到達的階段，使項目物資狀態(tài)一目了然。如某臺設備已經(jīng)采購了、還是已經(jīng)裝船運輸了，還是已經(jīng)到達目的港了。各類預警信息及時提示，物資何時出廠、何時到港，方便各相關人員及時配合。

 

 

（5）設備管理

通過設備模塊的應用全面反映項目設備的使用和流動情況。對項目的設備使用效率、合理配置形成合理的分析、控制。

（6）成本核算

中機建設通過對成本核算的應用,實現(xiàn)了對項目成本運行情況的監(jiān)督,也實現(xiàn)了項目預算與實際對比分析, 實現(xiàn)成本的過程分析預警，實現(xiàn)事中事前控制。

（7）項目工作流

通過對項目工作流的應用,項目核心業(yè)務數(shù)據(jù)與工作流模式緊密相連，實現(xiàn)協(xié)同工作，同時還對協(xié)同的數(shù)據(jù)進行導向式數(shù)據(jù)提示。做到了項目業(yè)務審批及時、有效、準確、量化。

（8）供應商管理

實現(xiàn)了對供應商的分類管理以及對供應商的評審記錄。供應商歷史合作評價、合同后評價系統(tǒng),供應商供貨范圍、供貨能力的統(tǒng)計，需要某種設備時及時能夠找到供應商,未來可以達到全球供應商網(wǎng)絡為我們的項目支持目標。

（9）招標管理

通過項目招標計劃的應用,實現(xiàn)對招標項目的時間安排進行計劃。實現(xiàn)考察投標人、資格預審的過程管理,實現(xiàn)發(fā)標、接受投標文件、投標保證金的管理,實現(xiàn)開標、評審、定標的管理過程。對招投標過程中產(chǎn)生的標書進行管理。實現(xiàn)對招標項目安排有序、招標過程規(guī)范、受控。

（10）出口貨運

通過對出口貨運的應用,中機實現(xiàn)了對材料設備海外運輸?shù)娜�過程管理,對材料物資從出廠\裝箱\發(fā)運\投保\報關\到港\入庫\出庫進行跟蹤。

 

五、客戶評價

 

邦永公司的PM2物資管理軟件極大的方便了我司相關部門的工作，已經(jīng)具備齊全的各項管理功能，業(yè)務數(shù)據(jù)及流程可以全面實現(xiàn)，使我司在物資管理基本上實現(xiàn)了無紙化操作，使各位領導與同事對目前工作進度一目了然。

 

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中交第一公路工程局有限公司海外分公司
--PM2項目管理軟件助力其打造成具有國際一流水準的大型工程企業(yè)

 

一、公司簡介

 

中交第一公路工程局有限公司海外分公司現(xiàn)隸屬于中交第一公路工程局有限公司，其總公司中國交通建設股份有限公司系世界500強企業(yè)。公司以承建國內外高等級公路、特大型橋梁、市政工程和長大隧道為主，是集施工、設計、監(jiān)理、科研、檢測、機械制造為一體的國家大型公路工程施工總承包特級企業(yè)，具有多項專業(yè)承包資質。

海外公司承擔國外工程施工的歷史悠久，其前身為1958年中國人民解放軍公路工程第一師援蒙工程處。近50年的海外發(fā)展歷程，施工足跡遍及蒙古、伊拉克、布隆迪、也門、尼日爾、剛果（金）、菲律賓、喀麥隆、盧旺達、馬來西亞、埃塞俄比亞、中非、加蓬、烏干達、科威特、乍得等20多個國家。

已竣工的主要代表的項目有埃塞俄比亞首都亞的斯亞貝巴環(huán)城路項目（埃塞首都向現(xiàn)代化城市的兩大標志性工程之一）、中埃友誼路（被商務部評為對外援助獲獎項目）等。烏干達政府授予“最佳承包商”稱號。

 

二、信息化關鍵需求

 

公司的快速發(fā)展，對企業(yè)內部管理的精細化、規(guī)范化和高效性，提出了更高的要求，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

• 隨著公司開發(fā)額、產(chǎn)值、利潤等各項經(jīng)營指標逐年增長，承接的工程項目數(shù)量和投資額都呈快速增長態(tài)勢，迫切需要一個以項目管理為核心的信息管理系統(tǒng)，擺脫公司管理者受到的時間、地域、部門的限制，實現(xiàn)對分公司及項目部運轉情況的動態(tài)控制。
• 公司管理大多處于使用微軟辦公軟件手工處理階段，這樣造成的數(shù)據(jù)檢索、更新困難并且需要投入大量的人力來維護，亟需標準化、規(guī)范化。
• 公司管理者在審批某一業(yè)務環(huán)節(jié)時，提供給決策者的決策支撐數(shù)據(jù)不足，導致管理者在決策過程中多數(shù)依靠經(jīng)驗，亟需信息化數(shù)據(jù)支撐。

2012年4 月海外公司與專業(yè)項目管理廠商邦永科技有限公司就公司的信息化工作達成合作。本次項目管理信息系統(tǒng)的建設目標就是應用現(xiàn)代項目管理思想和信息技術，建立以項目管理為核心，涵蓋決策分析、合同管理、物資管理、生產(chǎn)管理、設備管理、供應商網(wǎng)上報價、質量管理、安全管理、制度管理、分包商評審評價管理等各項業(yè)務內容的企業(yè)全面信息管理系統(tǒng)，它涉及項目整個生命周期全部管理內容。協(xié)助企業(yè)在確保工程質量的前提下，優(yōu)化資源配置、降低成本、加快工程進度、保證資金的有效利用。

 

三、系統(tǒng)應用效果

 

由于海外公司的工程項目涉及了“合同幣種、結算幣種”，再考慮到與主管單位、國內供應商的人民幣業(yè)務，因此工程合同執(zhí)行過程的管理成為信息化的核心與關鍵節(jié)點。公司設定了“結算集中、采購集中、資金集中”的管理目標，以項目管理為核心的邦永項目管理系統(tǒng)中的合同管理、文件制度管理模塊的先期上線，是實現(xiàn)這一目標極為重要的一個環(huán)節(jié)。

項目管理信息化系統(tǒng)的一個重要作用就是實現(xiàn)結算集中，實現(xiàn)對人工市場、材料市場、機械設備市場的動態(tài)監(jiān)測，必將為合同集中結算提供強大數(shù)據(jù)支撐。因此，結算集中也被海外公司確定為管理的重中之重。

項目管理信息化系統(tǒng)的另一個重要作用就是實現(xiàn)資金集中，主要體現(xiàn)在合同集中結算后，合同付款時盡量減少因匯率變動而給企業(yè)帶來的資金損耗。同時使每一筆合同款項的支付都來源于合同結算使得資金的支出有了依據(jù)。

總包分包合同統(tǒng)一管理，所有合同匯總顯示，管理者和隨時了解合同的基本信息和狀態(tài)，各種報表從多個角度分析合同執(zhí)行狀況。

“管理要落地，必須要有一種行之有效的工具，這個工具就是信息化�！奔雌髽I(yè)制度化，制度流程化，流程信息化。信息化對企業(yè)流程的改造和優(yōu)化，能將管理的思路和想法固化，轉化成真正的成果。文件制度管理模塊的使用，給每個使用者賦予了權限的同時也規(guī)定了每個操作人員的工作職責和范圍

隨著一期系統(tǒng)的正式上線，海外公司承建的埃塞俄比亞、喀麥隆、剛果（金）、布隆迪、烏干達、加蓬、中非、莫桑比克、尼日爾、科威特、乍得等國家的工程項目都已經(jīng)統(tǒng)一應用、效果顯著、獲得各個項目管理人員的好評。

 

四、乘勝追擊

 

在集中結算信息化取得開門紅后，海外公司領導決定一鼓作氣將生產(chǎn)管理、物資管理、設備管理、質量管理、安全管理等各項核心業(yè)務全部都納入到統(tǒng)一的項目管理信息平臺中。以各項基礎業(yè)務信息化為根基，實現(xiàn)“結算集中、采購集中、資金集中”的目標。

• 根據(jù)項目物資使用計劃和采購周期，實現(xiàn)從材料設備計劃、申購、網(wǎng)上詢價、供應商網(wǎng)上報價、簽訂采購合同、物資發(fā)運到項目領用全過程管理。
• 對供應商提供材料設備的價格、質量、供貨能力、信譽等方面進行分析，得到性價比最高的產(chǎn)品，同時對供應商進行評審評價。
• 豐富的查詢報表實現(xiàn)不同角度對項目設備材料的采購、發(fā)運、領用情況的統(tǒng)計分析。
• 實現(xiàn)對自有設備、協(xié)作單位設備、租賃設備的分類管理。
• 實現(xiàn)計劃產(chǎn)值與實際產(chǎn)值的對比和分析，并通過形象進度使公司重點項目的關鍵工序得到控制，從而真正實現(xiàn)了“計劃總結周周新、現(xiàn)場情況盡掌握、經(jīng)營風險已謀劃、關鍵工序可控中”
• 質量管理實現(xiàn)了對項目的全面質量管理，還包括切實可行的質量管理表格和量化分析，以提高項目質量滿意度。
• 安全管理記錄了項目安全施工過程中的所有的安全工作報告文檔，及安全設備臺賬。

 

五、信息化建設體會

 

信息化系統(tǒng)的上線，很多時候都意味著資源重新分配和業(yè)務流程的變革，必然會遇到各種各樣的阻力。解決這個問題應該是充分地溝通和竭力協(xié)調，也是在大多數(shù)企業(yè)行之有效的方法。

邦永公司認為信息化建設，首先是管理先行、規(guī)劃先行、標準化先行，海外公司整個管理層普遍認可這一觀點。在項目管理信息系統(tǒng)的試運行過程中，海外公司首先推進了試點項目，在一系列的制度建設和培訓輔導后，該試點項目按計劃通過了驗收，信息化的全面推廣也得以順利跟進。

找到這“三集中”的關鍵節(jié)點，是以信息化系統(tǒng)為抓手，讓業(yè)務流程從原有的人為管理的松散架構，變?yōu)橐环N規(guī)范化的、各項業(yè)務緊密關聯(lián)的管理模式。

海外公司項目管理信息化系統(tǒng)，名為信息化建設，歸根結底推動的是還管理和組織的變革，目的是讓分散的企業(yè)形成合力，其效果顯而易見。系統(tǒng)經(jīng)過半年運行，項目管理信息化系統(tǒng)經(jīng)受住了考驗，海外公司開始加快這一系統(tǒng)的推進進程。

 

六、結語

 

在國際工程建設市場充滿機遇和挑戰(zhàn)的大發(fā)展時期，海外公司秉承“誠信、合作、人本、創(chuàng)新”的核心價值觀，努力將自身打造成具有國際一流水準的、集路橋產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運營于一身的大型工程企業(yè)，為客戶創(chuàng)造價值，為所在國經(jīng)濟建設和社會發(fā)展做出新的更大的貢獻。邦永公司也愿意將PM2項目管理信息系統(tǒng)成為海外公司騰飛的翅膀。

 

行業(yè)典型客戶

中信集團國際合作公司、澳馬（澳門）建筑工程有限公……

 

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邦永科技助外經(jīng)集團立海外項目風范

 

一、公司簡介

 

中國上海外經(jīng)（集團）有限公司是經(jīng)國家商務部（前外經(jīng)貿(mào)部）和上海市人民政府批準成立的綜合涉外國有企業(yè)。凈資產(chǎn)近8億人民幣，總資產(chǎn)35億人民幣，擁有6家全資子公司、3家控股公司和10個常駐境外機構，業(yè)務涉及138個國家或地區(qū)。集團以國際工程承包為核心業(yè)務，主要有五大產(chǎn)品：民用房屋土木工程、工業(yè)成套設備工程、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)工程、工程配套咨詢、工程配套服務貿(mào)易。其中，成套設備工程是我集團五大拳頭產(chǎn)品之一，分別承接了緬甸照濟電站、蒙古都日根電站、越南山洞電站、泰國BNS鋼廠、巴基斯坦液化氣儲罐等超過600個項目。

自1993年至今，外經(jīng)集團已連續(xù)15年入選全球最大225家承包商，被授予ENR榮譽牌，并成為中國服務企業(yè)500強、全球華人企業(yè)500強、上海企業(yè)100強；同時也被中國對外承包商會評為中國對外承包工程企業(yè)信用等級AAA級，對外勞務合作企業(yè)信用等級AAA級，是上海市唯一的一家獲得雙AAA級的外經(jīng)企業(yè)。

 

 

二、項目背景

 

上海外經(jīng)集團由于項目主要分布在全球各地，此前都是各個項目人員通過郵件的方式匯報給國內管理層，業(yè)務數(shù)據(jù)不規(guī)范且無法及時傳遞；項目現(xiàn)場的各種資料基本都在國外，在國內很少存檔。雖然項目組定期對公司各管理部門進行匯報，但是管理部門還是無法對項目進行實時控制，特別是作為管理重點的項目設備材料由國內運輸國外途中無法跟蹤設備材料狀態(tài)。由于以上種種原因上海外經(jīng)集團決定改變公司現(xiàn)有滯后的管理模式，以尋求突破性發(fā)展。集團以嚴格控制項目質量為理念，打破以往的管理思路，于2014年與邦永合作，借助于邦永PM2工程項目管理平臺實現(xiàn)集團國際工程管理的預期目標。

 

三、外經(jīng)集團EPC管理難點

 

EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足功能使用，竣工驗收合格并具備使用條件的建設工程。

上海外經(jīng)集團在承攬國際工程的過程中，也不可避免得遇到以下管理難點：

 

 

• 文檔管理：項目在施工過程中產(chǎn)生大量的項目資料，但是由于項目在國外，項目結束后項目資料無法轉化為公司項目的知識積累，無法為其他項目提供有價值的參考依據(jù)；
• 設備材料管理：外經(jīng)項目設備材料都是由國內采購，在設備材料運輸項目現(xiàn)場時，無法掌握設備材料狀態(tài)，項目人員無法及時了解設備什么時候可以進場，到達那個港口，使得項目人員無法掌控設備的實時狀態(tài)；
• 進度控制：外經(jīng)項目周期比較長，項目經(jīng)理雖然編制整體施工計劃，但是在施工過程中產(chǎn)生大量進度變更，如業(yè)主變更，政治沖突等，國內領導層無法實時查看項目進度情況，以及在施工過程中，無法根據(jù)計劃進度進行控制；
• 流程周期長：目前所有審批外經(jīng)集團通過紙質單流轉，流程審批步驟比較繁瑣，特別是付款流程審批步驟有18個步驟，完整走完一個審批過程需要大量的時間成本，人工成本；
• 資金核算：由于項目大多在國外，項目資金都是通過外幣（美元、歐元）核算，在核算時匯率經(jīng)常改變，無法有效的轉化為人民幣產(chǎn)生項目資金流，財務人員經(jīng)常雙重記賬，記錄本位幣金額以及當時的外幣金額及匯率；

 

四、應用效果

 

邦永PM2項目管理平臺主要包括：協(xié)同辦公、項目計劃、合同管理、物資管理、成本管理、文檔管理、質量管理、投標管理、資金管理、領導總覽、設備管理、海外運輸管理、出口貨運、供應商管理 、安全管理、竣工管理、自定義表單、移動應用等20多個業(yè)務子系統(tǒng)，各個子系統(tǒng)對應不同的業(yè)務內容且互相之間又勾稽關聯(lián)。由外經(jīng)集團和邦永上海工程師組成的實施小組，根據(jù)外經(jīng)集團的管理現(xiàn)狀及工程中的管理難點，進行了細致的業(yè)務梳理和大量的客戶化應用工作，特別是針對項目的設備、資金、文檔等重點管理業(yè)務，經(jīng)過半年多的全力奮戰(zhàn)，達到了預期的管理目標。

設備材料管理：邦永PM2為外經(jīng)集團量身定制全方位的設備材料管理，結合PM2先進管理理念結合外經(jīng)集團現(xiàn)狀，目前通過PM2平臺實現(xiàn)了從設備材料設計清單—設備材料深化清單—設備材料總體計劃—設備材料申請—設備材料采購—設備材料裝箱—設備材料發(fā)運—設備材料入庫—設備材料領用的全過程跟蹤，公司及項目人員可實時查詢項目設備材料狀態(tài)；

 

 

詳細的裝箱詳單

 

 

• 進度控制：完善的進度控制，為管理層提供項目施工決策依據(jù)，根據(jù)項目經(jīng)理編制的整體施工計劃進行預警提示，根據(jù)領導層查看習慣一鍵轉化進度模式；

   

  

   

  

   

• 資金核算：項目合同簽訂時大多數(shù)是以外幣簽訂，但是在項目合約部發(fā)起收款時，很難知道當時的匯率或者實際到賬和當時的匯率不一致，項目合約部發(fā)起項目收款時無需關心當時的匯率，財務去銀行辦理相關手續(xù)，在審核相關資料后，實時填報當時的匯率，系統(tǒng)會自動保存本位幣和外幣，避免了每次財務雙重賬記賬的煩惱；

   

  

   

• 流程周期長：外經(jīng)集團目前拋棄了紙質文件的流轉，在系統(tǒng)實現(xiàn)了自動審批，大大節(jié)約了很多時間。

   

  

   

  

五、總結

外經(jīng)集團PM2系統(tǒng)的投入使用，使得外經(jīng)集團信息化建設取得重大突破，系統(tǒng)的成功應用代替了原始紙質的方式，并且目前集團已經(jīng)建立了標準化的流程、統(tǒng)一的文件模板、規(guī)范的應用模式，培養(yǎng)了一批懂工程管理并能熟練使用項目管理軟件的復合型人才。最終經(jīng)過雙方的不懈努力，邦永PM2系統(tǒng)超預期完成了領導層的期望，相信在未來邦永科技產(chǎn)品更加豐富，外經(jīng)集團在PM2系統(tǒng)的幫助下項目管理體系會更完善，更細致；

 

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